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1. Torne-se bicultural
Os líderes mais eficazes são os que aprendem a viver em dois mundos: o mundo da subcultura da inovação e o mundo da cultura predominante da organização. Eles percebem que as práticas de inovação precisam de “incubadores” para se desenvolverem, e que, até certo ponto, essas novas práticas devem ser protegidas. Mas também valorizam o conhecimento, a experiência e acultura predominantes na organização. Procuram cultivá-las e conseguem fazer isso ao desenvolver a habilidade de agir de forma eficaz nos dois mundos.
De certa maneira, tornam-se “biculturais”, como os que vivem em dois países com culturas muito diferentes. Tornam-se adeptos da conduta de atravessar as numerosas, e freqüentemente sutis, linhas que dividem os dois mundos. Quando interagem com seus chefes, o fazem nos termos do chefe, Contudo, dentro da equipe estão desenvolvendo suas habilidades para improvisar, para desafiar suposições e confiar – requisitos de uma cultura voltada para o aprendizado. O mas importante [e que eles desenvolvem continuamente a percepção em relação {as fronteiras entre esses dois mundos, reconhecendo em que lado estão e o que esse mundo exige deles. Na realidade todos os executivos envolvidos em trabalhos inovadores atuam em duas culturas, embora poucos percebam esse fato.
2. Como ser um mentor
Muitos executivos talentosos são cegos em relação ao sistema imunológico da organização. Eles acreditam que essas questões não os afetarão. Por isso, os chefes responsáveis pelo relacionamento entre os líderes de equipes piloto e o resto da organização devem atuar como mentores. Isso significa ajudá-los a valorizar e a lidar com interpretações incorretas sobre seus esforços. Os mentores têm a função de dar retorno quando a comunicação for repleta de jargão ou quando os gerentes se tornam defensivos. Eles podem ajudar os líderes a reconhecer quando as críticas são questões legítimas ou apenas ciúmes.
Os diretores responsáveis pelo relacionamento entre o executivo e a organização podem também agir como intérpretes e diplomatas, como mediadores dos mal-entendidos. Os líderes que enfrentam esse desafio às vezes precisam de ajuda para explicar suas inovações sem ameaçar as pessoas que estão de fora. Isso é importante porque, em última análise, é preciso que eles dêem credibilidade às novas práticas de negócios. Somente os líderes podem explicar o que estão fazendo e por que.
3. Aumente a capacidade do grupo piloto envolver a empresa como um todo
As equipes de desenvolvimento de produto mais eficientes são deliberadamente diplomatas. Elas constroem ligações sólidas como resto da organização. A maior parte da literatura disponível sobre o assunto enfatiza a importância do desenvolvimento do trabalho em equipe. Porém, as características mais críticas das equipes inovadoras bem-sucedias surgiram da orientação externa.
Isso não significa necessariamente que todos tenham que se tornar diplomatas igualmente eficientes. Mas pelo menos alguns integrantes da equipe precisam estar envolvidos ativamente nessa tarefa. Se apenas um líder da equipe assume esse papel, geralmente acaba por se tornar o “protetor” do grupo. Essa é uma tarefa difícil. Muitos inovadores talentosos tornam-se ineficientes ao tentarem proteger continuamente seu pessoal O problema é que eles se tornam cada vez mais defensivos ao longo desse processo.
Uma estratégia eficiente, por exemplo, é convidar regularmente os principais fornecedores, clientes e colegas para expor as ações da equipe. Solicitar sugestões e comentários. Uma pergunta eficiente a ser feita é: “como nossos processos podem atender suas necessidades?”. Contatos regulares como esses podem fazer com que se desenvolva a capacidade dos integrantes da equipe de questionar e explicar constantemente sua maneira de pensar. Podem também auxiliar a equipe a concentrar seus esforços em encontrar formas de melhor servir os principais grupos externos.
4. Cultive um pensamento aberto
O fato de a confiança transformar-se, ou não, em arrogância depende de diferenças sutis, geralmente ignoradas pelos defensores de mudanças. Muitas equipes pilotos se tornam “aquelas que acreditam ser”. Outras não. Qual a diferença? A diferença parece estar ligada ao fato de a equipe ter ou não capacidade de desafiar constantemente sua maneira de pensar e de desenvolve simultaneamente a confiança e a humildade. Sob vários aspectos, a equipe piloto é um microcosmo da organização, mesmo que seus integrantes não percebam isso. O essencial não é fazer com que todos os integrantes da equipe piloto concordem com a única visão de mundo, mas sim que aprendam a trabalhar de forma produtiva com a diversidade. Os integrantes da equipe devem aprender a enxergar opiniões diferentes como uma oportunidade de ampliar sua maneira de pensar, em vez de uma oportunidade para defender seu modo de pensar. O ideal é enfrentar com curiosidade, em vez de hostilidade, o questionamento de pessoas de fora da equipe.
5. Respeite a dificuldade das pessoas em mudar
Freqüentemente, quando integrantes de equipes piloto começam a falar sobre o poder das mudanças pessoais que experimentaram, há uma mensagem implícita (ou tácita): “você também precisa mudar”; Essa mensagem é uma bomba-relógio em qualquer ambiente de trabalho e leva os integrantes da equipe a aumentar, inadvertidamente, a ameaça imposta às pessoas que não fazem parte de sua equipe. È compreensível que as pessoas se questionem se a empresa considera que há algo de errado com elas, ou se estarão seguras caso se recusem a aceitar a pressão para mudar.
Se muitas pessoas compartilharem esse sentimento, pode haver uma enorme onda de reação contra a equipe piloto. Ironicamente, para os líderes comprometidos com a inovação, essas reações são a última coisa que lhes passa pela cabeça. Segundo Dick Beckhard, “as pessoas não resistem à mudança, mas a mudar”. O líder precisa ter em mente que será visto freqüentemente como alguém que está tentado mudá-las.
6. Você não tem de convencer as pessoas
Várias interpretações diferentes da realidade podem coexistir em uma única organização. Na verdade, lidar com “múltiplas realidades” pode ser uma habilidosa estratégia de liderança.
Quando transmitimos novas idéias às pessoas, não é necessário convencê-las toralmente. É importante que as ajudemos a perceber que a história que você está contando “está do lado delas” e, portanto, vale a pena ser ouvida. Não é preciso que esteja de acordo com o ponto de vista delas, mas sim mostrar que esse pondo de vista é tratado de uma forma justa. Tente contar a história dos esforços de sua equipe mostrando que você a compreende como ela é. Se conseguir isso, terá avançado bastante para diminuir o confronto entre os que acreditam e os que não acreditam. Além disso, vai manter suas aspirações e sendo de objetivo.
7. Use a linguagem conscientemente
Uma das estratégias mais eficazes para incluir as pessoas é usa uma linguagem que elas não entendem. Quando as pessoas ouvem alguém falar usando jargões, freqüentemente se desinteressam antes mesmo de saber o que está sendo dito.
Se novos termos e expressões passam a ser usadas freqüentemente por um equipe, seus integrantes partem do princípio de que todos os compreendem. Então, quando usam esses termos ao falar com outras pessoas não se dão conta de que estão falando outra língua. É por isso que estar alerta quanto à linguagem usada pelo grupo é uma estratégia altamente poderosa para se tornar efetivamente bicultural. É também por isso que explicar idéias complexas de forma mais simples e acessível sempre for uma marca dos grandes líderes.
8. Crie valores
Não existem pílulas mágicas ou outros remédios de curto prazo capazes de gerar culturas organizacionais mais tolerantes e flexíveis. Contudo, existem abordagens que têm sobrevivido ao teste do tempo e que deveriam ser levada a sério. Uma característica das empresas tradicionais é o forte senso de identidade. Isso é baseado em valores. Eles são seus alicerces e, paradoxalmente, lhes conferem maior flexibilidade. Executivos inovadores também podem ser capazes de tirar proveito do desenvolvimento do negócio para forçar sua empresa a uma maior tolerância e flexibilidade.
Se as pessoas estão unidas por propósitos e valores essenciais comuns, o mundo da rede de relacionamento (networked world) poderá de fato promover o tipo de flexibilidade que sempre faltou às organizações hierárquicas tradicionais.
Fonte: Revista Você S.A. 1999, por Peter Senge, Charlotte Roberts, Richard Ross, Bryan Smith e Art Kleiner.
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